Projekte und Paragrafen, Teil 2

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Der vor­her­ge­hen­den Teil: Law-Blog: Pro­jek­te und Para­gra­fen, Teil 1: Was Pro­jekt­ma­na­ger über Juris­ti­sche Rah­men­be­din­gun­gen von Pro­jek­ten wis­sen soll­ten.

Vorfrage 3: Was ist da so an Leistungen „drin“

Pro­jek­te brin­gen es fast immer mit sich, dass mehr als nur ein Typ von Leis­tun­gen aus­ge­tauscht wird. Als drit­te Vor­über­le­gung soll­ten wir uns daher klar machen, wel­che Leis­tun­gen im Rah­men eines Pro­jek­tes oft anfal­len. Das kön­nen – ganz unab­hän­gig davon, wor­um es beim kon­kre­ten Pro­jekt geht — etwa sein:

• Bera­tung
• Pla­nung
• Erstel­lung
• Lie­fe­rung, Ein­rich­tung und Instal­la­ti­on
• Ver­schaf­fung von Rech­ten
• Schu­lung
• War­tung, Pfle­ge und Betreu­ung

Was folgt aus diesen Vorüberlegungen für den Projektvertrag?

An die­ser Stel­le haben wir bereits eini­ges Rüst­zeug zusam­men, wir kön­nen schon recht viel dar­über sagen, wel­che grund­le­gen­den Eigen­schaf­ten der Pro­jekt­ver­trag wird haben müs­sen, wel­chen Rand­be­din­gun­gen er genü­gen muss. Der Ver­trag wird:

• kom­plex sein, da er so vie­le ver­schie­de­ne Leis­tun­gen regeln muss,
• ein Dau­er­schuld­ver­hält­nis begrün­den, da Leis­tun­gen über einen (län­ge­ren) Zeit­raum aus­ge­tauscht wer­den,
• auf Koope­ra­ti­on ange­legt sein,
• ein „kom­mu­ni­ka­ti­ver“ Ver­trag sein, denn ohne Kom­mu­ni­ka­ti­on gibt es kei­ne Koope­ra­ti­on,
• Ände­run­gen des Pro­jekts noch wäh­rend der Durch­füh­rung ver­kraf­ten,
• Kon­flikt­si­tua­tio­nen ver­mei­den und ggf. lösen,
• Kon­troll­me­cha­nis­men beinhal­ten, denn ohne Kon­trol­le kei­ne Manage­ment des Pro­jekts,
• Ele­men­te vie­ler Rechts­in­sti­tu­te ent­hal­ten, da die Leis­tun­gen, die das Pro­jekt beinhal­tet, sehr ver­schie­den sein kön­nen,
• den Umgang mit Abhän­gig­kei­ten regeln.

Der letz­te Punkt bedarf viel­leicht noch einer beson­de­ren Erwäh­nung, weil er so wich­tig ist und den­noch so häu­fig über­se­hen wird. Wir hat­ten ja fest­ge­stellt, dass ein Pro­jekt etwas Kom­ple­xes ist, das außer­halb der übli­chen Rou­ti­ne läuft. Das aber bringt es mit sich, dass, wenn das Pro­jekt abge­schlos­sen ist, der Auf­trag­ge­ber wei­ter­hin auf den Auf­trag­neh­mer ange­wie­sen ist. Um etwa eine hoch­kom­ple­xe Soft­ware zu war­ten, Ergän­zun­gen und Erwei­te­run­gen vor­zu­neh­men oder Ver­kaufs­ver­sio­nen aus einem ursprüng­lich pro­prie­tä­ren Soft­ware­sys­tem zu schaf­fen und so die Refi­nan­zie­rung des Pro­jekts zu sichern. Der Auf­trag­ge­ber wird damit abhän­gig, und das mög­li­cher­wei­se von einem eigent­lich sehr viel klei­ne­ren und wirt­schaft­lich weni­ger poten­ten Part­ner. Stellt die­ser etwa sei­nen Geschäfts­be­trieb ein, wird gar von der Kon­kur­renz über­nom­men, oder – sehr viel häu­fi­ger – ver­steht man sich irgend­wann „ein­fach nicht mehr“, hat das ganz erheb­li­che Aus­wir­kun­gen auf das Pro­jekt.

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