Projekte und Paragrafen, Teil 2

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Der vorherge­hen­den Teil: Law-Blog: Pro­jek­te und Para­grafen, Teil 1: Was Pro­jek­t­man­ag­er über Juris­tis­che Rah­menbe­din­gun­gen von Pro­jek­ten wis­sen soll­ten.

Vorfrage 3: Was ist da so an Leistungen „drin“

Pro­jek­te brin­gen es fast immer mit sich, dass mehr als nur ein Typ von Leis­tun­gen aus­ge­tauscht wird. Als dritte Vorüber­legung soll­ten wir uns daher klar machen, welche Leis­tun­gen im Rah­men eines Pro­jek­tes oft anfall­en. Das kön­nen – ganz unab­hängig davon, worum es beim konkreten Pro­jekt geht — etwa sein:

• Beratung
• Pla­nung
• Erstel­lung
• Liefer­ung, Ein­rich­tung und Instal­la­tion
• Ver­schaf­fung von Recht­en
• Schu­lung
• Wartung, Pflege und Betreu­ung

Was folgt aus diesen Vorüberlegungen für den Projektvertrag?

An dieser Stelle haben wir bere­its einiges Rüstzeug zusam­men, wir kön­nen schon recht viel darüber sagen, welche grundle­gen­den Eigen­schaften der Pro­jek­tver­trag wird haben müssen, welchen Randbe­din­gun­gen er genü­gen muss. Der Ver­trag wird:

• kom­plex sein, da er so viele ver­schiedene Leis­tun­gen regeln muss,
• ein Dauer­schuld­ver­hält­nis begrün­den, da Leis­tun­gen über einen (län­geren) Zeitraum aus­ge­tauscht wer­den,
• auf Koop­er­a­tion angelegt sein,
• ein „kom­mu­nika­tiv­er“ Ver­trag sein, denn ohne Kom­mu­nika­tion gibt es keine Koop­er­a­tion,
• Änderun­gen des Pro­jek­ts noch während der Durch­führung verkraften,
• Kon­flik­t­si­t­u­a­tio­nen ver­mei­den und ggf. lösen,
• Kon­trollmech­a­nis­men bein­hal­ten, denn ohne Kon­trolle keine Man­age­ment des Pro­jek­ts,
• Ele­mente viel­er Rechtsin­sti­tute enthal­ten, da die Leis­tun­gen, die das Pro­jekt bein­hal­tet, sehr ver­schieden sein kön­nen,
• den Umgang mit Abhängigkeit­en regeln.

Der let­zte Punkt bedarf vielle­icht noch ein­er beson­deren Erwäh­nung, weil er so wichtig ist und den­noch so häu­fig überse­hen wird. Wir hat­ten ja fest­gestellt, dass ein Pro­jekt etwas Kom­plex­es ist, das außer­halb der üblichen Rou­tine läuft. Das aber bringt es mit sich, dass, wenn das Pro­jekt abgeschlossen ist, der Auf­tragge­ber weit­er­hin auf den Auf­trag­nehmer angewiesen ist. Um etwa eine hochkom­plexe Soft­ware zu warten, Ergänzun­gen und Erweiterun­gen vorzunehmen oder Verkaufsver­sio­nen aus einem ursprünglich pro­pri­etären Soft­waresys­tem zu schaf­fen und so die Refi­nanzierung des Pro­jek­ts zu sich­ern. Der Auf­tragge­ber wird damit abhängig, und das möglicher­weise von einem eigentlich sehr viel kleineren und wirtschaftlich weniger poten­ten Part­ner. Stellt dieser etwa seinen Geschäfts­be­trieb ein, wird gar von der Konkur­renz über­nom­men, oder – sehr viel häu­figer – ver­ste­ht man sich irgend­wann „ein­fach nicht mehr“, hat das ganz erhe­bliche Auswirkun­gen auf das Pro­jekt.

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