Planung und Zeitmanagement: Was vielen Mitarbeitern und Führungskräften einen Strich durch die Rechnung macht

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Jed­er, der diese Zeilen liest, ken­nt zumin­d­est Phasen ein­er enorm hohen Arbeit­slast. Doch was macht einem einen Strich durch die Pla­nung eines Tages oder ein­er Woche? Was hält davon ab, pro­duk­tiv­er zu sein? Was kostet teil­weise unnötig Zeit? Unser Gas­tau­tor Zach Davis klärt auf. 

Fragt man Men­schen, die eine fach­liche oder führende Ver­ant­wor­tung tra­gen (was der Autor dieses Beitrags sehr regelmäßig macht), sind die Antworten im Detail unter­schiedlich, aber im Kern doch sehr ähn­lich. Hier­bei fällt immer wieder auf, dass es vier wiederkehrende Antwortkat­e­gorien gibt, welche nach­fol­gend als „Bere­iche“ beze­ich­net wer­den.

Bere­ich 1: Fremd­s­teuerung

Gegen Ende des Arbeit­stages ziehen Sie Bilanz und stellen fest, dass Sie den ganzen Tag über eine Menge gemacht und geschafft haben – nur nicht die Punk­te, die Sie an dem Tag eigentlich machen woll­ten. Das Gefühl ken­nt sich jed­er, der fach­lich oder per­son­ell Ver­ant­wor­tung trägt. Doch woran liegt das?

Das nor­male Büro ist über die Jahre schle­ichend zu ein­er „Unter­brechungs­fab­rik“ gewor­den. Nimmt man alle Quellen der Unter­brechun­gen – allen voran E‑Mail, Tele­fon und Kol­le­gen – zusam­men, kom­men die meis­ten Men­schen auf 30 bis 100 Unter­brechun­gen an einem 8‑stündigen Arbeit­stag.

Jede Unter­brechung führt, je nach­dem welch­er Unter­suchung man Glauben schenken mag, zu ein­er Ver­längerung der für die Auf­gabe benötigten Dauer von 30 bis 70 %. Das sum­miert sich! Noch schlim­mer: Die Wahrschein­lichkeit von Fehlern und somit niedriger­er Qual­ität steigt eben­falls an. Für viele Men­schen ist die Anzahl der Unter­brechun­gen auch zu einem wesentlichen Stress­fak­tor gewor­den.

Bere­ich 2: Ständi­ge Änderun­gen

An kaum ein­er Stelle wird der Unter­schied zwis­chen The­o­rie und Prax­is deut­lich­er als bei der Pla­nung und Pri­or­isierung.

Auch, wenn die ständi­ge Nichtein­hal­tung von Plä­nen manche so sehr frus­tri­ert, dass sie so gut wie gar nicht mehr pla­nen und nur noch „schauen was heute passiert“ sowie reak­tiv han­deln, ist die Zufallss­teuerung sich­er nicht der Königsweg. Natür­lich macht es Sinn, sich Gedanken in Bezug auf die Pla­nung – dif­feren­ziert nach unter­schiedlichen zeitlichen Dimen­sio­nen – und Pri­or­isierung zu machen.

Wo liegt der Kern des Prob­lems? Man hat zum Zeit­punkt der Pla­nung (Gle­ich­es gilt für Pri­or­ität­sentschei­dun­gen) einen bes­timmten Infor­ma­tion­s­stand. Nach (!) der Pla­nung kom­men jedoch neue Infor­ma­tio­nen hinzu.

Dabei gibt es neben den zusät­zlichen Infor­ma­tio­nen zwei weit­ere Prob­leme: Zum einen meint die Quelle der Infor­ma­tion meis­tens, dass das Anliegen möglichst sofort zu erledi­gen ist. Zum anderen hat das Neue oft eine größere Anziehungskraft als das Alte. Oft wird das Neue dann ohne Not vorge­zo­gen und wirft damit den eigentlichen Plan über den Haufen.

Bere­ich 3: Steigende Infor­ma­tions­flut

Es ist keine neue Erken­nt­nis, dass die Menge an Infor­ma­tio­nen, die der arbei­t­ende Men­sch täglich zu ver­ar­beit­en hat, im Laufe der Jahre gestiegen ist. Doch woran liegt das?

Die Schlag­worte der Erk­lärung sind hier­bei: Kom­pliziertheit und Kom­plex­ität. Vor allem Ersteres führt dazu, dass der Grad der Spezial­isierung immer weit­er zunimmt. Durch die zunehmende Spezial­isierung müssen Men­schen mehr miteinan­der kom­mu­nizieren. Das wiederum ist über immer mehr Kanäle und größer­er Men­gen (mal eben eine E‑Mail ans gesamte Team) möglich – und genau das passiert.

Was ist die Lösung? Die Lösung beste­ht in ein­er regelmäßi­gen Arbeit an der Nutzungskon­ven­tion von Tools in der Organ­i­sa­tion und der Kom­pe­tenz der Einzel­nen. Hierzu gehört bspw. zur Eindäm­mung der E‑Mail-Flut die Nutzung von Kol­lab­o­ra­tionstools (und bitte der Erk­lärung des „wozu“ hier­bei) – und plöt­zlich wird aus 42 emp­fan­genen Mails zu einem The­ma (hierzu reichen schon 7 E‑Mails an 6 Per­so­n­en in ein­er „Kon­ver­sa­tion“) ein ein­ma­liger Vor­gang, bei sich jed­er ein­mal kurz und ziel­gerichtet zum Sachver­halt äußert, ohne sich 7 Male in Bruch­stück­en mit dem The­ma zu beschäfti­gen.

Bere­ich 4: Die anderen sind schuld

Zeit­man­age­ment ist ein­fach – solange bis andere Men­schen ins Spiel kom­men. Das ist mit einem Augen­zwinkern, aber auch einem gewis­sen ernst, gemeint.

Um die ersten drei Bere­iche erfol­gre­ich umzuset­zen, ist es erstaunlich häu­fig notwendig, mit anderen Men­schen geschickt zu kom­mu­nizieren. Um eine Sache konzen­tri­ert und ohne Unter­brechun­gen abzuar­beit­en, muss man dies oft im Vor­feld kom­mu­nizieren. Um definierte Pri­or­itäten umzuset­zen, muss man manch­mal eine Anfrage verneinen: Ein Kunde erwartet etwas kurzfristiger als es mach­bar ist und muss vertröstet wer­den. Andere Kun­den wiederum liefern die benötigten Unter­la­gen immer erst kurz vor der anste­hende Frist, unvoll­ständig oder immer nur in bruch­stück­haften Teilen. Das sorgt für Stress.

In vie­len dieser Fälle ist ein kom­mu­nika­tives Geschick nötig, wenn man den respek­tvollen, wertschätzen­den Umgang mit sach­lichen und für die Pro­duk­tiv­ität notwendi­gen Entschei­dun­gen kom­binieren will. Die Schnittmenge zwis­chen einem guten Zeit­man­age­ment und kom­mu­nika­tiv­en Fähigkeit­en ist also erstaunlich hoch.

Faz­it

Abschließend lässt sich fes­thal­ten: Für diese 4 Bere­iche gibt es natür­lich nicht den einen Knopf, auf den man drückt, durch welchen ein gewaltiger Pro­duk­tiv­itätssprung entste­ht. Ein Sen­si­bil­isieren, gepaart mit konkreten Tipps, die in der Prax­is helfen, wird jedoch von Mitar­beit­ern und Führungskräften als willkommene Ent­las­tung aufgenom­men.

Zach Davis ist Experte für Zeit­in­tel­li­genz und Pro­duk­tiv­ität, der in den Medi­en als ein­er der erfol­gre­ich­sten Akteure im deutschen Markt beze­ich­net wird. Für seine Ref­er­enten­tätigkeit wurde er mehrfach aus­geze­ich­net, zudem ver­fasste der Best­seller-Autor bere­its 10 Büch­er. Auf sein­er Web­site  www.peoplebuilding.de find­en Sie mehr über ihn und sein Ange­bot.

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